Сокрытие навыков и знаний от коллег

Наверное, многим приходилось оказываться в ситуациях, когда коллеги не слишком спешили делиться своими профессиональными знаниями даже в обстоятельствах, когда реально могли бы помочь справиться со сложной проблемой.

Среди главных причин сознательного сокрытия информации — попытка людей таким образом получить влияние и повысить собственную значимость (ведь они обладают данным, которых не имеют другие), а также недостаток доверия в коллективе. Наконец, лучше придержать свои ценные идеи для себя. Зачем же давать коллегам козыри, которые они могут использовать для продвижения по карьерной лестнице? Итак, в компании формируется культура «секретности», постепенно разрушает ее эффективность.

Согласно выводам нового исследования, опубликованного в Academy of Management Journal, такое явление, как сокрытие информации, хотя и очень распространенное в корпоративной среде, никому не идет на пользу. «Сотрудники, которые целенаправленно утаивают информацию, наносят также вред и себе, — говорит один из авторов исследования Матей Черное (Matej Cerne), старший преподаватель Люблянского университета (Словения). — Это все равно, что собственноручно выстрелить себе в ногу; ведь в итоге они разрушат собственный творческий потенциал, потому что коллеги также не делиться с ними своими знаниями».

Черне вместе со специалистами Норвежской школы бизнеса BI Кристиной Нерштад (Christina Nerstad), Андерсом Дисвиком (Anders Dysvik) и Михо Скерлаваем (Miha Skerlavaj) провел исследование, которое включало опрос 240 рабочих и менеджеров двух металлургических предприятий, а также лабораторный эксперимент, к которому присоединились 132 студента выпускных курсов вузов.

Как выяснили исследователи, сокрытие знаний — это как бы улица с двусторонним движением. Если человек воздерживается от предоставления сведений, которыми обладает, ее коллеги совершают аналогично. Поэтому в организации формируется неблагоприятный для сотрудничества климат, что негативно отражается на общей эффективности ее деятельности.

По мнению ученых, это означает, что попытки стимулировать креативность через внутреннюю конкуренцию, а не путем сотрудничества, скорее всего, не даст желаемых результатов.

«Ориентируя людей на соперничество в надежде, что это будет способствовать эффективности их труда, организации достигают противоположного результата, поскольку работники имеют все основания скрывать информацию, которую имеют», — замечает Черне. — Однако они не получают от этого никаких преимуществ, потому что в культуре типа" как аукнется, так и откликнется" остальной персонал реагировать на действия " укрывателя " таким же образом. Поэтому его репутация в глазах босса, скорее всего, пострадает «.

Но, как считает Черне, если люди, склонны к сокрытию информации, оказываются в среде, где поощряется сотрудничество и обучение, скорее всего, они не будут подвергаться зеркальной реакции на свои действия со стороны ее работников. Потому что в последних нет никаких стимулов делать из своих знаний тайну.

«В целом, те, кто предпочитает скрывать информацию, не получают для себя никаких выгод, ни в структуре, где их действия вызывают эффекты „бумеранга“, ни в среде, где остальной персонал на это никак не реагирует», — подчеркивает Матей Черне.

По информации management — issues.